شرایط بازرگانی بین المللی یکی از عوامل موثر در اجرای پروژه های ما خواهد بود

قبل از هر چيز از مديريت محترم شرکت مهندسي ايريتک بابت فرصتي که در استانه 50 سالگي شرکت در اختيار بنده قرار دادند نهايت سپاس و قدرداني را دارم. من اين افتخار را داشتم که حدود 42-43 سال در خدمت اين مجموعه باشم.تقريبا از سال 1361 تا امروزبه صورت پيوسته که در همه اين سال ها مسووليت هاي مختلفي همچون کارشناسي در واحد طراحي ماشين تا معاونت « بيو متالوژي و معدن» و طي 10 سال اخير به عنوان مشاور مديرعامل در خدمت شرکت هستم.مهمترين ماموريت شرکت بين المللي مهندسي ايريتک انتقال تکنولوژي در زمينه  صنايع فولاد و متعاقبا نفت و گاز و پتروشيمي و معادن مثل، فولاد و مس و.. است.اين ماموريت از ابتدا صورت همکاري با « ايتالي پينتي» براي انتقال دانش فني در پروژه ساخت فولاد مبارکه شروع شد که اين همکاري حدود 20 سال ادامه داشت و ايريتک به عنوان مشاورعمده در احداث فولاد مبارکه در بخش هايي از طراحي و عمدتا نظارت بر اجراي فولاد مبارکه فعاليت داشته است.

*چه پروژه هايي را در گذشته انجام داده ايد؟

پروژه هايي که شخصا بنده برعهده داشتم ابتدا پروژه واحد 28 فولاد مبارکه به نام « اسلب کولينگ» بوده و بعد پروژه احداث تعميرگاه مرکزي فولادمبارکه به من ارجا شد. متعاقبا مدير پروژه فولاد خراسان شده بودم و حدود 10سال مدير مهندسي ايريتک بودم(1375-1385). پس از تغيير سازمان ايريتک و احداث معاونت هاي متالوژي معدن و نفت و گاز به عنوان معاون متالوژي و معدن انتخاب شدم و تا سال 1397اين مسووليت را همزمان با مديريت پروژه خارک را هم برعهده داشتم و طي سه سال اخير هم به عنوان مشاور مديرعامل فعاليت مي کنم.

*اگر بخواهيد تجربيات چهل و چند سال تان را در چند * بخش مطرح کنيد آن ها چه مواردي هستند؟

يکي از مهمترين تجربيات چهل و چند ساله ام را که به خواهم عرض کنم اين است که شرکت ايريتک با اين ماهيت مي بايست دو پايه استوار داشته باشد. اول کيفيت پرسنل و کارشناسان شرکت و مورد دوم که به نظرم مهمتر هم مي باشد نظام هاي سازماني و فرآيندهاي کاري که در گذشته تعريف شده و روش هاي کاري که بر اساس تجربيات به دست آمده کم کم اصلاح و تنظيم شده که بايد ملاک عمل قرار گيرد. تا سال 1389 در جهت رشد و ارتقاء نيروي انساني و نظام هاي سازماني از طرف مديران عامل وقت به شدت پيگيري و در راستاي توسعه شان اقدام شد، به طوري که شرکت ايريتک بر اساس اين دو پايه ، شرکت ايريتک توانست به معناي واقعي به عنوان شرکت طراز بين المللي به تواند ماموريت اصلي انتقال دانش فني را انجام دهد و هم اين که در احداث و راه اندازي کارخانه هاي متعدد ساخت فولاد و پروژه هاي نفت و گاز مشارکت داشته باشد.

*اين روند رو به رشد چقدر ادامه داشت؟

متاسفانه بعد از سال 1389 با تغييرات متعددي که مديريت ايريتک داشت به طوري که مدت زمان مديريت هر کدام ازاين عزيزان کمتر از دو سال بود، کم کم شرايطي پيش آمد که آن روش کار ها و نظام هاي سازماني شرکت به فراموشي سپرده شد. به اعتقاد من در حال حاضر بسياري ازاين روش کارها رعايت نمي شود و مسوولان به خصوص در بخش مديريت پروژه به صورت خودخواسته تصميماتي اتخاذ مي کنند که نتيجه اش اين شده که شرکت از آن اوجي که داشته پايين آمده و  روند نزول پيدا کرده است.

متاسفانه بر همين اساس توانايي فني ما و  نيروهاي کارشناس ما در حد بعضي از مديران هم کاهش پيدا کرده و بي توجهي به آن شده است.

* چه راه حلي را پيشنهاد مي کنيد؟

با توجه به خلاصه اي که از روند کيفي شرکت صحبت کردم، راه حلي که براي ارتقاء کيفي شرکت و رسيدن به آن وضعيت مطلوب يعني انجام پروژه ها به نحو مطلوب وتحويل تعهدات پروژه به کارفرماي مربوطه و جلب رضايت آن ها به نحو مطلوب که چندين راه حل به نظرم مي آيد،  بنده حدود 4-5 سال پيش گزارشي براي مديرعامل وقت در زمينه آسيب شناسي در دو قسمت داخلي و بيروني ايريتک تهيه و ارائه دادم که روي آسيب هاي وارده شده به شرکت تاثير گذار بود، که مي توان آن را  به روز کرد چرا که آسيب هاي جديدي هم به شرکت وارد شده که آن ها هم در وضعيت شرکت خيلي موثرند.

البته راه حل هايي براي اين مهم وجود دارد که مي توانم در اختيار مديرعامل محترم قرار دهم.

خلاصه اين که اين شرکت آن وضعيت مالي و کيفيتي اش را از دست داده به نحوي که توان مالي- اجرايي پروژه ها را از دست داديم و ما براي قراردادي کد مي بنديم،کار را انجام دهيم،هزينه کنيم و براساس قرارداد صورت وضعيت کنيم و از کارفرما پول بگيريم،جبران هزينه کنيم و در نتيجه آن سودآوري هم براي شرکت داشته باشد متاسفانه قادر به تامين به موقع هزينه هاي پروژه نيستيم و درنهايت از کارفرما درخواست تامين مالي به صورت علي الحساب يا پرداخت مستقيم به پيمان کاران و طرف قرارداد را داريم که همين باعث

مي شود مديريت مالي اين شرکت و پروژه ها از دست مديريت شرکت خارج و وابسته مي شويم به توان مالي کار فرما و اين که آن ها اقدام کنند به پذيرش درخواست هاي ما براي پرداخت به پيمان کاران و پرداخت هزينه هاي ما، که اين مهم اعتبارمان را نزد پيمان کاران مان کم و هم باعث تاخير پروژه ها و و دعاوي بسياري بابت تاخيردر پرداخت ها مي شود.

* موارد قابل اشاره ديگري هم در اين زمينه وجود دارد؟

اولين اقدام مهم سروسامان دادن به وضعيت مالي وتنظيم قرارداد با کارفرما که در واقع توان مالي يا نقدينگي شرکت را براي ارائه پروژه ها تامين کرده باشد.موضوع بعدي همين کيفيت پرسنلي است که به آن اشاره شد.به اعتقاد من حتما بايد از کارشناسان مجرب و توانا در حد مديران پروژه و مديران واحدهاي شرکت استفاده شود تا اين مجموعه با کيفيت مناسب فعاليتش را ادامه دهد. اما موضوع مهم ديگر که مجددا به آن اشاره مي کنم نظام هاي سازماني ما است که الان نمودارهاي سازماني مشخص و ثابتي نداريم،شرح وظايف اعضاي اين سازمان تعريف شده نيست. الان مديران پروژه جديد انتخاب مي شوند بدون اين که شرح وظايفي به آن ها ابلاغ شود. همان طور که گفتم مدير با نظرخودش وظايفي که خودشان تشخيص مي دهند را انجام مي دهند.

به عنوان مثال مديران پروژه تقريبا به مسائل مالي پروژه توجهي نمي کنند و همه همت و تلاش شان صرف انجام تعهدات پروژه است.در واقع مشکلات و مسائل مالي پروژه و در نهايت سودآوري شرکت در ديدگاه اکثر مديران پروژه ديده نمي شود.

*ابلاغ نشدن شرح وظايف چه مشکلاتي را به همراه دارد؟

ببيند اين ابلاغ نشدن شرح وظايف به مديران پروژه به کليه افراد سازمان پروژه از کارشناس طراحي گرفته تا دستگاه نظارت،پرسنل اجرا، واحد خريد که همه اين ها به نظرم خارج از شرح وظايف شان عمل مي کنند.يکي ديگر از آسيب ها عدم رعايت شرايط احراز براي پست هاي سازماني است. ما در گذشته با توجه به تجربياتي که داشتيم شرايط احراز را براي همه اعضاي سازمان نوشته بوديم.به طور مثال يک مدير پروژه يا حتي کارشناسان فني به لحاظ سابقه کار،تحصيلات،توانايي شخصي چه شرايطي بايد داشته باشد. اما متاسفانه الان انتخاب هايي که صورت مي گيرد چه انتخاب مدير،کارشناس يا مسوول، بي توجه به شرايط احراز است.بنده انتظاردارم که اين شرايط احراز در زمان ارجا مسووليت به هر شخصي در سازمان شرکت به روزرساني و مورد توجه قرار گيرد.در اين جا بايد به دو مشکل مهم نرم افزاري و سخت افزاري شرکت اشاره کنم.

* مشکلات  نرم افزاري و سخت افزاري به لحاظ کيفي يا کمي؟

در حال حاضر نرم افزارهاي مهندسي و مالي اداري شرايط مطلوبي ندارد و کارشناسان فني ما آن نرم افزارهاي لازم براي طراحي ها را به صورت آپديت و اورجينال در اختيار ندارند. متاسفانه همين کامپيوتري که در اختيار بنده قرار دارد بسيار قديمي بوده و گازوئيلي حساب مي شود. بنابراين به روز رساني نرم افزارها و سخت افزارها يکي از کارهايي است که حتما بايد انجام شود.موضوع بعدي آموزش پرسنل است. اين مهم چه درباره آموزش سازماني که مثلا يک مدير پروژه چه ارتباطي بايد با واحد خريد،مديريت مهندسي،معاونت مالي اداري و… داشته باشد که همه اين ها را يک مدير پروژه بايد بداند. حتي شخص تازه وارد هم بايد با نظام هاي سازماني شرکت را آشنا شوند و بدانند چگونه همکاري داشته باشند. حالا يا با حضور در کلاس هاي آموزشي يا دعوت از مدرسان مجرب در اين زمينه مي تواند خيلي کمک کند. در مورد آموزش مديران پروژه بايد بگويم بنده از تجربياتي که در اين مدت چهل ساله اخذ کردم مثلا سال 63 که به عنوان مدير پروژه و بعد از آن هم مديت پروژه ها سعي کردم جزوه و درس آموخته هاي مديريت پروژه را  تنظيم کنم و مراحل کاري که مديران پروژه مي بايست از ابتداي ابلاغ مديرت پروژه از طرف مديريت شرکت تا پايان پروژه را مرحله به مرحله در جزو تنظيم کردم که اگر علاقمند باشند در اختيارشان قرار مي دهم. البته من اين جزوه را به  مديريت فعلي پروژه ها تقديم کردم و خواستم که در اختيار مديران پروژه قرار دهند که نمي دانم تا چه حدي اين کار را کرده اند.متاسفانه براي خريدهاي پروژه هيچ نظم و نظامي چه به لحاظ زماني، بررسي وضعيت مالي و تنوع رعايت نشده است.

*منظور از تنوع چيست؟ 

بايد ليست بسته هاي خريد داشته و بر اساس آن قيمت هاي قرارداد را جزء به جزء به بسته هاي خريد اختصاص دهيم و هر بسته خريد را صورت وضعيت کنيم. الان خريدهايي انجام مي دهيم و از مدير پروژه مي پرسيم که به کارفرما چند فروختيم و مي گويند که هنوز تصميم گرفته نشده و يک عدد کلي براي تدارک تجهيزات داريم که اين هم جزو همان است.در حالي که ليست بسته هاي خريد وابسته است به برنامه زماني، وضعيت نقدينگي پروژه و شرکت و امکانات تامين کنندگان و فروشندگان که به عنوان مثال اقلامي که در اين بسته خريد هست را به توانيم از فروشندگان استعلام کنيم. اما الان بسته هايي مي آيد يا به حدي کلي هستند که هيچ فروشنده اي نمي تواند اجزايش را تامين کند يا آن قدرريزهستند که هيچ فروشنده اي علاقمند به فروش آن نيست.

*شرايط بازرگاني بين المللي را چطور ارزيابي مي کنيد؟

شرايط بازرگاني بين المللي يکي از عوامل موثر در اجراي پروژه هاي ما خواهد بود. چرا که در اکثر پروژه هاي ما بازرگاني خارجي نقش اساسي دارد. خريد تجهيزات از خارج کشور براي تکميل پروژه،همکاري با شرکت هاي خارجي نقش مهمي در پيشرفت پروژه دارد که متاسفانه با شرايط روز و تحريم ها خيلي با کارشناسان خارجي ارتباط نداريم و حتي براي  داد و ستد مدارک، انتقال پول و پرداخت به طرف قراردادهاي خارجي مشکلات عديده اي ايجاد کرده که همه اين مسائل بايد در قرارداد با کارفرما ها تنظيم  و به اين مشکلات رسيدگي شود.

*درواقع يعني مشخص نبودن بودجه.

دقيقا. يک مشکل ديگري که متاسفانه در شرکت مورد توجه قرار نمي گيرد بحث بودجه بندي است. ما پيش از اين و دو سه ماه قبل از پايان هر سال درباره بودجه سال آينده بررسي هاي زيادي انجام مي داديم و پيش بيني هاي بدبينانه و خوشبينانه اي روي اين مهم داشتيم که به طور مثال سال آينده چه مقدار خريد داريم و چه ميزان بايد هزينه کنيم و بودجه مان چه مقدار بايد باشد که مديريت شرکت بر اساس آن بودجه هر پروژه را تنظيم و در اختيار مديريت پروژه قرارمي داد.مدير پروژه هم بر اساس آن درخواست خريد و هزينه ها را انجام مي داد.

متاسفانه سال ها است که نه براي هيچ پروژه اي و نه براي شرکت حتي خريدهاي نرم افزاري و سخت افزاري چيز تنظيم شده اي وجود ندارد. البته مي گويند وجود دارد اما از پروژه که مي پرسيم بودجه تان براي خريد چقدر است معمولا اطلاع درستي به ما نمي دهند. زماني هم که در مناقص ها شرکت مي کنيم با اعدادي مواجه مي شويم که اصلا پيش بيني نمي شود که در پروژه ديده شده باشد.

بنابراين مسئله بودجه بندي براي پروژه و شرکت يکي از اساسي ترين کارهايي است که مديريت شرکت بايد انجام و کنترل پيوسته داشته باشد. ما بايد سالي چند مرتبه هر پروژه را از نظر مالي و پيشرفت کار در جلسه مديران با مديريت پروژه تجزيه و تحليل و در نهايت مديريت شرکت تذکرات لازم را به مدير پروژه بدهد.

*صحبت پاياني.

من يکبار ديگر بابت فرصتي که در اختيارم قرار داده شد نهايت قدرداني و سپاس را دارم و همچنين اميدوارم اين صحبت ها کمکي در جهت بهبود شرکت براي روزها و سال هاي پيش رو باشد.