به گزارش می‌متالز، بخش اول درون سازمانی و بخش دوم برون سازمانی است. در بخش درون سازمانی نیاز به هماهنگی مناسب بین عوامل واحد‌های موثر در تولید است که این مهم صورت گرفته و در آن عوامل صف و ستاد به نوعی مکمل هم انجام وظیفه می‌نمایید.
به طور مثال تامین مواد اولیه – قطعات یدکی داخلی و خارجی – تامین منابع لازم ارزی و ریالی برای فروشندگان و صاحبان کالا و یا اجرای پروژه‌های توسعه‌ای و زیر ساختی موثر در تولید – تامین نیروی‌های مناسب و ماهر و آموزش مستمر آن‌ها و ایجاد بستر مناسب و انگیزشی چه مادی و معنوی و برنامه ریزی مدون و سازمان یافته همگی عواملی هستند که موجب می‌گردد که کارخانه با توان کامل و در ظرفیت کامل به تولید رسد.
برای همه این موارد باید پیش بینی‌های مالی ارزی و ریالی انجام شود و سپس وارد بحث برنامه ریزی و تخصیص شویم. در این بخش شرکت توانسته هر سال نسبت به سنوات قبل بهتر عمل نماید و این هماهنگی و انسجام را در درون سازمان ایحاد نماید. مصداق آن نیز عدم توقف تولید در ۶ ماهه اول سال جاری به دلایل عنوان شده در درون سازمان است و تولید بالای ظرفیت در ماه‌های فروردین ۵۱۵ هزار تن، اردیبهشت ۵۳۰ هزار تن و شهریور ۵۸۰ هزار تن است که در صورت حذف محدودیت‌های برون سازمانی شرکت، می‌توان با این شیوه برنامه ریزی شده بیش از ظرفیت اسمی ۵ میلیون تن نیز تولید نمود. البته در حال حاضر کارخانه بیش از ظرفیت اسمی روزانه خود تولید می‌نماید، اما استمرار در این امر و حذف موانع برون سازمانی اهمیت بالایی دارد.
در این میان عوامل برون سازمانی به چند بخش تقسیم می‌شود که موارد اصلی آن – تامین انرژی و سیالات -حمل و نقل صنعتی – تامین قطعات یدکی خارجی است.
در بخش انرژی و سیالات در شش ماهه اول سال جاری، ۴۷ روز قطعی برق در کارخانه گندله و ۴۰ روز در کارخانه کنسانتره را شاهد بوده ایم که روند تولید را در ماه‌های خرداد، تیر و مرداد تحت تاثیر قرار داد و عملاً شرکت در این سه ماه، بخشی از تولید خود را بر اساس برنامه از دست داد. محدودیت در بخش حمل و نقل جاده‌ای و ریلی مخصوصاً در بخش ریل به دلیل عدم توسعه شبکه ریلی و نوسازی واگن‌های ریلی می‌باشد؛ به طوریکه میانگین تولید روزانه محصول ۱۸۰۰۰ تن و حمل آن کمتر از این میزان است که این موضوع می‌تواند تأثیراتی بر تولید داشته باشد. یکی از عوامل اصلی دیگر تامین قطعات یدکی خارجی می‌باشد.
به دلیل تحریم‌های موجود و شرایط ایجاد شده ناشی از آن و محدویت‌های ارزی، خرید و تهیه این قطعات و تامین ارز برای فروشندگان خارجی، یک پروسه زمانبر شده است. در حالت عادی در موارد متعددی، تهیه این لوازم و قطعات یک زمان حداکثر ۲ ماهه نیاز دارد که بیش از این زمان طول می‌کشد.
در نتیجه این شرایط امکان به ظرفیت رسیدن طی سال را با چالش مواجه می‌نماید. با همه این موارد با برنامه ریزی صورت گرفته در حوزه‌های مختلف از جمله مسائل مالی چشم انداز روشنی برای ثبت رکورد تولید بیش از ظرفیت اسمی کارخانه در سال جاری وجود دارد. از راهکار‌های مناسب در این بخش از نظر مالی می‌توان به سفارش گذاری‌های متناوب جهت جبران زمان تحویل کالا‌های خارجی – سفارش گذاری قطعات به تامین کنندگان داخلی از طریق مهندسی معکوس و همکاری باشرکت‌های دانش بنیان در جهت تامین قطعات و جایگزین نمودن آن‌ها با تامین کنندگان خارجی و توانمند نمودن این شرکت‌ها اشاره نمود.
از این نظر که امکان پرداخت‌های مالی به شرکت‌های داخلی کاملا میسر است و منجر به تقویت همکاری بین بخش صنعت و موسسات علمی و دانش بنیان می‌گردد، راهکار‌های بالفعل می‌باشند که در حال حاضر به صورت مستمر در حال انجام است. در برنامه‌های بلندمدت نیز شرکت برای تامین منابع آب و برق پایدار نسبت به سرمایه گذاری در مشارکت انرژی که از طریق فولاد مبارکه تاسیس شده، اقدام نموده است که در سنوات آتی محدودیت تولید در اثر قطعی برق حل و فصل گردد.
و، اما در خصوص سرمایه گذاری‌های شرکت به منظور افزای سودآوری؛ سرمایه گذاری شرکت را می‌توان به سه دسته کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت تقسیم کرد. سرمایه گذاری کوتاه مدت شامل استفاده و مدیریت مناسب از منابع نقدی موجود است که سرمایه گذاری در صندوق‌های اوراق قرضه بانک‌ها یکی از آنهاست.
این روش کوتاه مدت در سیاست کلی شرکت که استراتژی خود را در افزایش سود آوری در تولید محصول می‌داند، جایگاه اصلی را ندارد و شرکت علاقمند است که منابع خود را صرف پروژه‌های زیر ساختی و توسعه‌ای نماید.
در میان مدت رویکرد شرکت سرمایه گذاری در تامین مواد اولیه فرعی و پروژه‌های زیرساختی است که می‌توان به سرمایه گذاری در ساخت کارخانه تولید بنتونیت – خرید معدن بنتونیت – ساخت کارخانه گلوله فلزی – تأمین آب اشاره کرد. در بلندمدت رویکرد شرکت افزایش ظرفیت کارخانه گندله – احداث کارخانه کنسانتره هماتیتی – احداث کارخانه آهن اسفنجی – احداث نیروگاه برق – انتقال پساب و ساخت تصفیه خانه شهر‌های منطقه سنگان است.
در این میان یکی از عوامل موثر و اصلی سودآوری شرکت، نرخ سنگ آهن برای محصول میانی شرکت یعنی کنسانتره تولیدی است. نرخ این سنگ آهن توسط مجتمع سنگ آهن دولتی تعیین می‌شود. تعیین نرخ خرید مواد اولیه بصورت دستوری، توسط تامین کننده اصلی سنگ آهن یعنی مجتمع سنگ آهن سنگان (ایمیدرو)، عدم تعیین نرخ قطعی فروش سنگ آهن در طی سال، فروش سنگ آهن با نرخ علی الحساب، تعدیل‌های افزایشی مکرر برای نرخ سنگ آهن در سنوات قبل عامل اصلی کاهش سود شرکت‌های صنایع معدنی است. این موضوع سبب شده است که شرکت‌های صنایع معدنی نتواند برنامه مناسبی برای تامین مالی جهت پروژه‌های زیرساختی و توسعه‌ای خود داشته باشند و عملاً منابع مورد نیاز خود جهت اجرای این پروژه‌ها را از دست می‌دهند.
زیرا از یک طرف فروش آن‌ها در سال قطعی شده و امکان تعدیل نرخ افزایشی متناسب با افزایش نرخ سنگ آهن خریداری شده را ندارند و از طرف دیگر فروشنده مواد اولیه این حق را برای خود محفوظ دانسته و اقدام به صدور نرخ تعدیل سنگ آهن می‌نماید؛ در نتیجه صنایع معدنی حجم گسترده سود و منابع مالی خود را از دست می‌دهند.
این موضوع یکی از عوامل اصلی کاهش سودآوری شرکت‌های صنایع معدنی است. در راستای انجام تغییر این رویه از سوی مجتمع سنگ آهن نسبت به ارایه گزارش‌های تحلیلی مناسب و مکاتبات مستمر و جلسات متعدد با مسولین وزارت صمت اقدام شده است، تغییر این روند از سوی شرکت در حال پیگیری است.
در صورت رفع این موارد سودآوری شرکت بر اساس برنامه تدوین شده در سال جاری نسبت به سال قبل افزایش مناسب و خوبی خواهد داشت. در این میان از آنجایی که محصول تولید شده این شرکت در زنجیره تولید فولاد مبارکه است، لذا حصول یا عدم حصول توافق در فروش شرکت تاثیر کلی ندارد؛ اما در صورتی که توافقات آینده در برجام مشکلات انتقال ارز و تامین قطعات یدکی خارجی را تسهیل نماید، به تبع آن هزینه و مدت زمان لازم جهت تامین این موارد کاهش خواهد یافت؛ بنابراین از توقفات احتمالی ناشی از کمبود قطعات یدکی ارزی جلوگیری شده و تاثیر زیادی در سود آوری خواهد داشت؛ و در نهایت با توجه به احتمال قطعی گاز در فصول آذر، دی و بهمن ماه به دلیل سردی هوا و به تبع آن توقف تولید، جهت جبران فعالیت تولید، برنامه‌های افزایش تولید در فصول قبل و بعد این ماه‌ها و تعمیرات برنامه ریزی شده است تا بصورت همزمان در ایام قطعی گاز صورت پذیرد.
